大型基建項(xiàng)目管理

 

項(xiàng)目管理理論與方法在全球范圍內(nèi)的廣泛應(yīng)用，已經(jīng)為推動社會進(jìn)步發(fā)揮了巨大作用。其理論方法雖然經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展，但在學(xué)術(shù)界仍然不被認(rèn)為是一個特有的學(xué)科。項(xiàng)目管理是一種實(shí)踐還是一門學(xué)科的爭論依然存在，這種爭議和組織對項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)性與全面性不足有直接關(guān)系，大多數(shù)組織還是將項(xiàng)目管理用于時(shí)間進(jìn)度管理及任務(wù)分解結(jié)構(gòu)等工具層面的管理實(shí)踐。較少的組織能夠全面地利用項(xiàng)目管理理論指導(dǎo)管理實(shí)踐。本文將對項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用的多維度集成創(chuàng)新模式進(jìn)行總結(jié)分析，提出基于管理過程、生命周期、知識領(lǐng)域、資源與目標(biāo)5個維度的項(xiàng)目管理集成創(chuàng)新模式，供項(xiàng)目管理實(shí)踐參考。

1、項(xiàng)目管理應(yīng)用體系的演進(jìn)

項(xiàng)目管理方法通常被認(rèn)為是戰(zhàn)爭和軍事競賽對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高效和精確要求的產(chǎn)物，如第一次世界大戰(zhàn)期問的甘特圖和第二次世界大戰(zhàn)時(shí)代的PERT法。在20世紀(jì)50年代，CPM和PERT技術(shù)的完善和向民用項(xiàng)目管理的普及，標(biāo)志著近代項(xiàng)目管理學(xué)科誕生并逐漸步入成熟期。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著信息時(shí)代的來臨，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展并成為支柱產(chǎn)業(yè)，項(xiàng)目的特點(diǎn)也發(fā)生了巨大變化，管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟(jì)下建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)不再適用。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理在運(yùn)作方式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，從根本上提高了中層管理人員的工作效率，于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業(yè)重要的管理手段。經(jīng)過長期探索總結(jié)，在發(fā)達(dá)國家中，現(xiàn)代項(xiàng)目管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。

隨著項(xiàng)目管理的發(fā)展，項(xiàng)目管理的內(nèi)容已經(jīng)超越了最初的定義。一些新的研究專題正逐漸成為熱點(diǎn)，如基于項(xiàng)目的管理;以項(xiàng)目為對象的管理;組織的項(xiàng)目管理(Organizational Project Management)，包括項(xiàng)目管理(Project management)、項(xiàng)目集管理(Program management)和項(xiàng)目組合管理(Portfolio management)的3個層次管理、以及項(xiàng)目管理辦公室(Project Management Office)、組織的項(xiàng)目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)。Soderlund對項(xiàng)目管理研究的核心雜志《國際項(xiàng)目管理期刊》1993-2002年間的文獻(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)，關(guān)注公司關(guān)系(如公司間項(xiàng)目)和單個公司內(nèi)項(xiàng)目間關(guān)系(如多項(xiàng)目組織)的文獻(xiàn)快速增加。

這些研究都是在原有單項(xiàng)目管理的理論及方法的基礎(chǔ)上，通過集成創(chuàng)新不斷衍生的。為了總結(jié)項(xiàng)目管理集成創(chuàng)新模式，幫助組織更好更全面地應(yīng)用項(xiàng)目管理理論與方法。實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值創(chuàng)新的目標(biāo)，本文總結(jié)了關(guān)于項(xiàng)目管理的5個維度及其集成創(chuàng)新模式。

2 項(xiàng)目管理的5個維度及其集成創(chuàng)新模式

2.1 管理過程維度——啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

管理的過程一般被認(rèn)為是“被實(shí)踐證明”的標(biāo)準(zhǔn)，即必須遵守的工作范例和流程。項(xiàng)目管理的過程被定義為五大過程組，這些過程組通過所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果或成果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。過程組(processes)和后面將介紹的項(xiàng)目生命期中的階段(phase)概念不同，過程組是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。后面將要提到的一般項(xiàng)目生命期的每一個階段(需求、方案、執(zhí)行、運(yùn)營、收尾)都可以依照項(xiàng)目管理五大過程組的模式展開。

以需求分析階段為例，按全面項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)，需求分析也可以被看作是一個項(xiàng)目。首先，需求分析的啟動過程要定義需求分析的范圍，是在國內(nèi)市場上調(diào)研，還是在全世界范圍內(nèi)調(diào)研?目標(biāo)是什么?當(dāng)范圍清晰后，要為需求分析安排一個計(jì)劃，調(diào)研的方式是什么?是發(fā)郵件還是打電話?計(jì)劃完成后，需要實(shí)施。過程中，根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行控制，在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)是否已完成計(jì)劃規(guī)定的任務(wù)，如果沒能達(dá)到計(jì)劃要求，就需要加以調(diào)整。根據(jù)對所收集信息的分析結(jié)果，提交調(diào)研總結(jié)報(bào)告，進(jìn)行最后的收尾工作。

至此，項(xiàng)目需求分析的階段結(jié)束了，上級領(lǐng)導(dǎo)要在階段點(diǎn)上決策是否要繼續(xù)下一個階段，收尾所提供的報(bào)告就是上級領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)，收尾所做的另外一件事是把這個階段中所有經(jīng)驗(yàn)和有價(jià)值的東西保存起來，為未來的項(xiàng)目提供參考，即組織過程資產(chǎn)的更新和積累。

從管理過程維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以細(xì)化及規(guī)范化流程為基礎(chǔ)的，如房地產(chǎn)企業(yè)獲得土地使用權(quán)使這一階段的流程細(xì)化，從而加快了項(xiàng)目立項(xiàng)流程，如大型水電項(xiàng)目對混凝土澆注流程的細(xì)化極大地提高了工程質(zhì)量等。這種細(xì)化與規(guī)范化的過程往往是從項(xiàng)目最重要最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或階段開始的，這類關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比也相對較大。然而，隨著重要環(huán)節(jié)的細(xì)化與規(guī)范化深入，在流程方面細(xì)化所產(chǎn)生的創(chuàng)新對于整個項(xiàng)目乃至組織的價(jià)值效用就不斷遞減，如部分超大型企業(yè)的細(xì)節(jié)流程的繁雜與規(guī)范反而降低了企業(yè)運(yùn)作效率，這個時(shí)候生命周期維度的創(chuàng)新將為項(xiàng)目高效運(yùn)行和組織快速發(fā)展提供新的空間。

2.2 生命周期維度——需求、方案、執(zhí)行、收尾

項(xiàng)目的生命期描述了項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，一般將項(xiàng)目劃分為“需求分析、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目收尾”4個階段。需求分析是要明確項(xiàng)目要求及目標(biāo);方案設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)制定出一個切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃，有了設(shè)計(jì)方案就要嚴(yán)格執(zhí)行;項(xiàng)目執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品并進(jìn)行監(jiān)控的階段;收尾階段是將項(xiàng)目產(chǎn)品移交給客戶(或用戶)并將經(jīng)驗(yàn)(組織過程資產(chǎn))進(jìn)行歸檔。至此，項(xiàng)目圓滿結(jié)束。這樣一個最簡單的過程就是項(xiàng)目開發(fā)的生命期，或稱為“短周期”，是一個以臨時(shí)組織形式集成資源完成任務(wù)的周期。與此相對應(yīng)的概念還有長周期，它還要包括項(xiàng)目前期及產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)后的運(yùn)營和維護(hù)階段(即投資回收的階段)，運(yùn)營和維護(hù)階段通常以永久組織的形式集成資源來履行。長周期(也稱作典型項(xiàng)目生命期)概念的提出，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重大創(chuàng)新。項(xiàng)目長周期的概念是在短周期的基礎(chǔ)上加上項(xiàng)目前期及項(xiàng)目產(chǎn)品交付后的運(yùn)行維護(hù)階段和產(chǎn)品的廢棄處理階段，它的作用主要是用于對項(xiàng)目的可行性方案分析和對實(shí)施項(xiàng)目的多方案評價(jià)與優(yōu)選。大多數(shù)政府項(xiàng)目和公眾設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目都采用長周期進(jìn)行管理。在PMBOK中，長周期可以理解為產(chǎn)品生命周期，短周期可以理解為項(xiàng)目生命周期”。

從上述一般的項(xiàng)目生命期階段的劃分可以看出，每個階段的結(jié)束點(diǎn)上，都會有一個或多個可交付的成果�？山桓冻晒�的實(shí)現(xiàn)是一個階段完成的標(biāo)志，所以它應(yīng)該是項(xiàng)目可衡量的關(guān)鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應(yīng)該從兩個方面予以規(guī)范：一是總結(jié)本階段的成果作為管理層決策的依據(jù);二是指出繼續(xù)工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)作為下一階段實(shí)施的指南。

2.3 目標(biāo)層級——項(xiàng)目，產(chǎn)品;項(xiàng)目集，能力;項(xiàng)目組合，可持續(xù)發(fā)展

項(xiàng)目、項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合管理是項(xiàng)目管理的3個層次，這3個層次的管理目標(biāo)是不同的。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是全方位多方面的，質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全都有特定的考核指標(biāo)。然而項(xiàng)目管理的最終目的還是把“一件事做好”，即提供一個好的產(chǎn)品(服務(wù))。房地產(chǎn)商不論如何有效地控制成本、把握進(jìn)度，最終都是要交出令客戶滿意、受市場歡迎的樓盤，如果這個產(chǎn)品無法令客戶滿意，那么前面所做的一切工作也就失去了意義。

項(xiàng)目集管理(Program Management)是指“為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，對一組項(xiàng)目(項(xiàng)目集)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理”。項(xiàng)目集中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，同樣也需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。同單項(xiàng)目管理相比，項(xiàng)目集管理的目標(biāo)不僅僅是提供產(chǎn)品，而是為組織發(fā)展一種能力。項(xiàng)目集管理不直接參與對每個項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個項(xiàng)目的具體管理工作。

PMI對項(xiàng)目組合管理的定義是“指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項(xiàng)目或項(xiàng)目集投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過項(xiàng)目評價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化。確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化”。

項(xiàng)目組合管理不是簡單地對多個項(xiàng)目進(jìn)行管理。而是超越了項(xiàng)目、項(xiàng)目集、乃至非項(xiàng)目的邊界，作為企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。

單項(xiàng)目管理一般以實(shí)現(xiàn)一個既定產(chǎn)品為目標(biāo);而項(xiàng)目集管理一般以實(shí)現(xiàn)某一綜合能力為目標(biāo)，項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。項(xiàng)目組合管理集成的對象是可能彼此不存在固有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和非項(xiàng)目;而項(xiàng)目集中的多項(xiàng)目間存在固有的邏輯關(guān)系，所以項(xiàng)目集管理專注“邏輯關(guān)系管理”。

在分層次項(xiàng)目管理集成創(chuàng)新的過程中，項(xiàng)目管理成熟度模型和信息化管理平臺成為了新的服務(wù)于三層次項(xiàng)目管理的目標(biāo)層次。項(xiàng)目管理成熟度模型將為組織的項(xiàng)目管理能力提供評價(jià)及改進(jìn)建議，信息化的管理平臺將為三層次項(xiàng)目管理提供輔助支持。所以，項(xiàng)目管理成熟度模型關(guān)注項(xiàng)目管理的制度建設(shè)，即以完善制度的建立來確保眾多項(xiàng)目的成功。因此，在多項(xiàng)目運(yùn)行的IT界項(xiàng)目管理成熟度模型已廣泛應(yīng)用;而對為數(shù)有限的建設(shè)業(yè)項(xiàng)目管理成熟度模型的應(yīng)用才剛剛開始，并行項(xiàng)目數(shù)量的增加會導(dǎo)引人們走向制度管理的集成思路。

三層次項(xiàng)目管理的定位與目標(biāo)層級的選擇直接相關(guān)，也是這一維度集成創(chuàng)新的關(guān)鍵。如一個企業(yè)希望建設(shè)信息管理系統(tǒng)，那么首先要考慮的就是這個系統(tǒng)需要覆蓋哪一個或哪幾個層次的項(xiàng)目管理需求，之后才能夠確定這個系統(tǒng)是以“做成事”為目標(biāo)還是以“發(fā)展能力”為目標(biāo)。抑或是直接實(shí)現(xiàn)促進(jìn)組織健康發(fā)展的目標(biāo)。選定了管理層次和對應(yīng)的目標(biāo)之后，才能夠確定項(xiàng)目的范圍和成本，才能夠確定項(xiàng)目考核的標(biāo)準(zhǔn)。所以，該維度的集成創(chuàng)新是以目標(biāo)層級定位為基礎(chǔ)的，只有選擇了合適的目標(biāo)層級定位，才能夠進(jìn)行最急迫需要的“集成創(chuàng)新”活動。

從項(xiàng)目生命期維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以延長或縮短項(xiàng)目生命期為基礎(chǔ)的，如國際工程承包商提供的前期服務(wù)和后期運(yùn)營維護(hù)指導(dǎo)以較高合同額獲取項(xiàng)目的高附加值。如房地產(chǎn)開發(fā)商將物業(yè)運(yùn)營管理從樓盤開發(fā)項(xiàng)目剝離給獨(dú)立的物業(yè)管理公司以加快多項(xiàng)目運(yùn)作;政府出臺的不斷優(yōu)化的移民補(bǔ)償政策更加注重移民的長遠(yuǎn)發(fā)展等。生命周期長短的選擇是隨項(xiàng)目及項(xiàng)目環(huán)境不斷變化的，需要根據(jù)項(xiàng)目需要具體問題具體分析。

3 知識領(lǐng)域——進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量……風(fēng)險(xiǎn)等

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合努力——在一個領(lǐng)域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能極其微妙、難以捉摸。例如，項(xiàng)目范圍的改變總要影響項(xiàng)目的成本，但并不一定影響到團(tuán)隊(duì)的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域涵蓋了項(xiàng)目管理知識和實(shí)施作用中的主要領(lǐng)域，它們包括項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購管理。

項(xiàng)目整體管理是為了協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個不同組成部分所需要的過程。強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一并協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理組的不同過程與項(xiàng)目管理活動所需的各種過程，使項(xiàng)目管理計(jì)劃從無到有、由淺入深，指導(dǎo)并管理項(xiàng)目的執(zhí)行，并通過分析執(zhí)行與計(jì)劃間的差異，對項(xiàng)目計(jì)劃的變更進(jìn)行控制，并在過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目范圍管理要明確項(xiàng)目目標(biāo)是什么，界定哪些工作必須要做，并將項(xiàng)目目標(biāo)分解到可以獨(dú)立外包的程度，形成WBS，并以此作為控制項(xiàng)目范圍變更的基準(zhǔn)。PMI強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完成且只完成確保項(xiàng)目成功所必需的全部工作。其含義主要是防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。

項(xiàng)目時(shí)間管理一般是在項(xiàng)目范圍明確后，對項(xiàng)目目標(biāo)作進(jìn)一步分解，并最終形成進(jìn)度表，也就是項(xiàng)目時(shí)間基準(zhǔn)，以進(jìn)度表衡量項(xiàng)目實(shí)施過程中的進(jìn)度績效，通過進(jìn)度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序?qū)�進(jìn)度變更加以控制，目的是確保項(xiàng)目按時(shí)完成。

項(xiàng)目費(fèi)用管理通過估算、整合，形成項(xiàng)目的費(fèi)用基準(zhǔn)，對項(xiàng)目費(fèi)用變更加以控制，目的是確保項(xiàng)目按照規(guī)定的預(yù)算完成。項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用績效都可以通過增值管理法(EVM)進(jìn)行測量，二者互為支撐、互相約束，加上項(xiàng)目質(zhì)量要求，就構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三大約束條件。

項(xiàng)目質(zhì)量管理的目的是達(dá)到項(xiàng)目既定的質(zhì)量要求。如果把項(xiàng)目整體管理看成對項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，那么質(zhì)量管理則是項(xiàng)目具體工作在戰(zhàn)術(shù)層次的細(xì)化，是從技術(shù)層面指導(dǎo)個人實(shí)施項(xiàng)目工作的依據(jù)。項(xiàng)目人力資源管理是針對項(xiàng)目實(shí)施主體——人及其組織方面的管理工作，它與項(xiàng)目溝通管理密切相關(guān)。該部分需要從PMBOK中提到的專業(yè)知識領(lǐng)域，即通用管理知識與技能領(lǐng)域和處理人際關(guān)系技能領(lǐng)域汲取知識加以支撐。

項(xiàng)目溝通管理將項(xiàng)目正確的信息及時(shí)地傳遞給需要信息的人，確保上傳下達(dá)時(shí)通道的順暢。PMBOK定義該領(lǐng)域是確保項(xiàng)目信息及時(shí)與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、存儲及最終處置的一系列管理過程。

風(fēng)險(xiǎn)管理不是只強(qiáng)調(diào)監(jiān)控管理風(fēng)險(xiǎn)帶來的威脅，PMBOK還強(qiáng)調(diào)要從風(fēng)險(xiǎn)中看到機(jī)遇，并要求對風(fēng)險(xiǎn)盡早識別、分析、應(yīng)對，強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)征兆的管理，將風(fēng)險(xiǎn)帶來的負(fù)面影響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項(xiàng)目的方向轉(zhuǎn)化。項(xiàng)目采購管理涉及如何利用組織外的資源滿足項(xiàng)目實(shí)施的需求，對于這一過程，首先需要進(jìn)行判斷。同樣一件工作。在組織內(nèi)部完成與從外部購買哪一種方式對項(xiàng)目綜合績效更有利。這就是所謂的自制或外購分析。現(xiàn)在很多項(xiàng)目采用外包形式以細(xì)化分工、提高效率，并在引進(jìn)資源的同時(shí)提高組織內(nèi)部的核心競爭優(yōu)勢及自有資源使用效率，這與項(xiàng)目資源借用性的特征相吻合。

從知識領(lǐng)域維度出發(fā)的集成創(chuàng)新是以知識體系的完整性應(yīng)用和相互關(guān)系的規(guī)律性探索為基礎(chǔ)的，如針對一些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善，如對人力資源管理與采購管理關(guān)系的(多層次監(jiān)理制的探索)研究等都是此方面的創(chuàng)新性探索。九大知識領(lǐng)域既是項(xiàng)目管理的知識性框架，也是應(yīng)用于實(shí)踐中的全面性比照標(biāo)準(zhǔn)和多元項(xiàng)目條件相互關(guān)系的研究基礎(chǔ)。因此，充分掌握九大知識領(lǐng)域的知識及其相互作用規(guī)律，以及這些規(guī)律在特定項(xiàng)目中的應(yīng)用關(guān)聯(lián)性，可以衍生出更多的集成創(chuàng)新成果。

2.5 資源分層集成——項(xiàng)目內(nèi)、組織內(nèi)、組織間

資源的集成是分層次的，可以在項(xiàng)目部這一臨時(shí)組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮和調(diào)動項(xiàng)目內(nèi)已有人員的積極性和挖掘他們能夠提供的資源;也可以在更高一級的組織層面內(nèi)部，特別是那些項(xiàng)目導(dǎo)向型特征明顯的組織內(nèi)部，進(jìn)行組織內(nèi)資源集成以服務(wù)于組織內(nèi)多項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在組織層級的資源集成是為關(guān)注多項(xiàng)目的資源獲取與共享營造管理環(huán)境、構(gòu)成事業(yè)環(huán)境的組成部分;也有很多項(xiàng)目規(guī)模龐大實(shí)施時(shí)間很長，如大型水電工程工期都在5年以上甚至更長，這就需要組織間的資源集成，即集成設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商及供應(yīng)商共同完成重大項(xiàng)目。不同的資源集成主體對項(xiàng)目的主要責(zé)任人和更高一級的決策者、協(xié)調(diào)者的要求是不同的。項(xiàng)目內(nèi)資源集成，項(xiàng)目經(jīng)理一旦被授權(quán)以后，他就可以在項(xiàng)目部內(nèi)部行使授權(quán)范圍內(nèi)的決策職責(zé);而組織內(nèi)的資源集成，雖然項(xiàng)目經(jīng)理依然是項(xiàng)目的主要責(zé)任人，但很多資源則要靠項(xiàng)目經(jīng)理與更高一級組織內(nèi)的其他職能經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，由更高一級組織的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策與協(xié)調(diào)支持;在組織間的資源集成過程中，關(guān)于主要責(zé)任方與決策方的資源協(xié)調(diào)過程更是動態(tài)的，對這方面的研究也正在成為項(xiàng)目管理創(chuàng)新應(yīng)用的重要關(guān)注點(diǎn)(如伙伴關(guān)系在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的應(yīng)用等研究)。

從資源集成層級的維度出發(fā)的集成創(chuàng)新，是以優(yōu)化和整合各參與方的責(zé)權(quán)分配為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新的前提是根據(jù)項(xiàng)目及項(xiàng)目環(huán)境的要求合適地定義資源集成的組織范圍，如對工程移民問題的解決方法的大量探討，就是將國家及地方政府、水資源開發(fā)企業(yè)及移民進(jìn)行資源分配的整合，讓所有利益相關(guān)者能夠合理有效地參與到項(xiàng)目的全過程中去。又如多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營的水電開發(fā)企業(yè)，既要管理好新啟動項(xiàng)目，這期間需要大量的和地方政府、移民群體、銀行等金融機(jī)構(gòu)的溝通;也要管理好正在建設(shè)期的項(xiàng)目，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位高效地參與到項(xiàng)目建設(shè)中;同時(shí)還要做好已建成水電項(xiàng)目的運(yùn)營管理工作，抓好電力生產(chǎn)及銷售工作等。

在一個學(xué)科發(fā)展到廣泛應(yīng)用的時(shí)候，必然面臨創(chuàng)新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。本文結(jié)合管理實(shí)踐對項(xiàng)目管理5個維度的集成創(chuàng)新模式進(jìn)行了分析與總結(jié)。這5個維度從不同的視角對項(xiàng)目生命周期的細(xì)化與變更，對知識領(lǐng)域的全面性應(yīng)用與規(guī)律性探究，對資源集成層級及其目標(biāo)給出了基于項(xiàng)目管理理論的集成創(chuàng)新基本模式。在這些集成創(chuàng)新的模式中，多維度的全面應(yīng)用概念與某一維度的全面應(yīng)用概念同等重要，基礎(chǔ)層級的應(yīng)用概念與戰(zhàn)略層級的應(yīng)用概念同等重要，做好組織的中遠(yuǎn)期與近期規(guī)劃的協(xié)調(diào)一致和資源平衡，合理有效地分配在項(xiàng)目管理集成創(chuàng)新不同層面的資源分配，將會對組織的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展和項(xiàng)目的高效、有序運(yùn)行提供巨大動力。（資料來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)）